上一次读《精益创业》时，好多创业公司还没有成立；这周再读《精益创业》时，这些公司已经倒闭了。

相比传统行业，互联网行业的竞争更加激烈，「一步走错，满盘皆输」。一套科学、有效的「方法论」将成为在凶猛的竞争中立于不败之地的制胜宝典，《精益创业》这本书恰好就是把这套「方法论」告诉了我们。

实验

在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。产品的出现不能「拍脑袋」，而是要先问 4 个问题：

  1. 用户认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
  2. 如果有解决问题的方法，用户会为之埋单吗？
  3. 他们会向我们购买吗？
  4. 我们能够开发出解决问题的方法吗？

找到需要测试的假设——新创企业计划中风险最大的部分。这个假设的提出完全依赖「信念飞跃」(Leap-of-faith)，如果对了，迎接企业的将是康庄大道，如果错了，企业将岌岌可危。

测试

1、制作 MVP

花最短的时间制作最小化的可行产品(minimum viable product,并完成一次完整的「开发—测量—认知」循环，目的是开启学习认知的流程。

传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。

最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。

2、贵宾式最小可行产品

贵宾式最小可行产品是另一种最小可行性产品技巧，用来检测信念飞跃式的假设，同时也是企业增长模式的学习认知活动。在小企业中，为单个用户提供「贵宾式」服务的通常是公司 CEO、创始人、总裁等公司高级人员。从精益创业角度看，这这方式意义非凡；而如果用传统标准衡量，则会认为公司高级人员不去开发业务，而跑去解决一位用户的问题完全是浪费时间、效率太低。

贵宾式最小可行产品常见的结果是证明公司原本设定的增长模式无效。一旦证明增长模式无效，一定要果断改变方向或调整战略，而不能因为蝇头小利沾沾自喜、故步自封。

3、质量原则

如果我们不知道谁是用户，我们也不知道什么是质量。

当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

衡量

严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。 设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。

1、创新核算

创新核算是一种新的定量核算方式，特别是用来支持颠覆式创新。创新核算能客观地证明，企业是否正在学习开发一项可持续的业务。创新核算分三步走：

  1. 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况，就不能跟踪企业的进展情况——不管离目标可能还有多远。
  2. 新创企业通过多次尝试，必须把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。在为每个假设建立基准线的指标时，要先选择最冒险的假设才有意义。
  3. 转型还是坚持？如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当。无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻。

2、可执行指标

如果新创企业被虚荣指标(如总用户量)误导，那么创新核算就无从谈起。判断业务和认知阶段性目标要用另一种衡量指标，称为「可执行指标」。可执行指标包括三个「可」：可执行、可使用、可审查。

转型

每个创业者在开发一个成功产品的过程中，迟早会面临一项重大挑战：即决定何时转型，何时坚持。转型除了需要勇气外，还需要敏锐的目光和客观的心态。转型的决定在任何新创企业中都会引起紧张情绪，在进行「转型还是坚持」会议中要让产品开发团队和业务领导团队共同参加。产品开发团队必须带来完整的报告，说明一段时间以来的产品优化效果(而不是最近刚刚过去的时间内)，以及这些结果与预期的比较(也必须是一段时间内)。而业务领导团队则必须提供与现有用户和潜在用户交谈的详细记录。

转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。转型有各种各样的形式，常见如下：

  • 放大转型。一个单独的特性功能成为产品全部
  • 缩小转型。整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独特性
  • 客户细分市场转型
  • 客户需求转型。产品需要重新定位
  • 平台转型。从应用产品转为平台产品，或反方向的转化
  • 商业架构转型。高利润低产量模式，或低利润高产量模式
  • 价值获取转型。对业务的其他部分、产品和市场营销战略有帮助
  • 增长引擎转型。病毒式、黏着式和付费式
  • 渠道转型。销售渠道转变
  • 技术转型。提供更优秀的价格和产品性能

批量

小批量是造就丰田成功的基础理论，可以用来大幅提升新创企业的速度，获取经证实的认知。小批量方式并非高效开发更多产品，而是让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。

大批量的方法更加适合传统企业，理论上它能促进个体技能发展，让专才不受干扰的工作；而现实往往不尽人意。一旦项目中出现变更，意味着大量的工作将被浪费。出现多次变更，项目将进入「大批量死亡螺旋」。

小批量、快速迭代几乎成为互联网公司产品开发的标准。

增长

四种推动可持续增长的方式：

  • 口碑相传
  • 产品使用带来的衍生效应。赶时髦、彰显身份等
  • 有资金来源的广告
  • 重复购买和使用

三种增长引擎：

  • 黏着式增长引擎
  • 病毒式增长引擎。Hotmail 案例
  • 付费式增长

适应

1、建立自适应组织

制定培训计划，让新员工在入职第一天就能开始有效工作。新晋工程师指定一位导师，并将其绩效相连。介绍精益创业思想，不能为了时间牺牲质量。

2、五个为什么

针对问题，多问几次为什么。「五个为什么」的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来，找到问题的根本原因。

当「五个为什么」的使用方式背离正轨时，就会出现「五大罪状」。会有团队成员相互指责，把错误归咎他人。避免出现这种情况的办法就是分析问题根本原因的时候，所有相关人员齐聚一堂。

有效运用「五个为什么」需要一个双方彼此信任和权力下放的环境，否则这个方法很难实施。

3、问题的另外一种方案

  1. 对第一次错误要容忍
  2. 不允许同样的错误发生两次

创新

不管是新创企业还是企业内部的新创团队，想要培养颠覆式创新，都要具备三种架构特征：

  • 稀少但稳定的资源
  • 开发业务的独立权
  • 以及与绩效挂钩的个人利益

当产品从一个阶段进入另一个阶段时，员工可以选择跟着产品进入下一阶段，或者留下来从事新的工作。两种选择没有绝对的对错之分，它取决于相关人员的特质和技能。

只有在流程、机制和人才培养上都按照精益创业战略框架规划、实践，才可能将精益创业推向真正的成功。

总结

精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对用户的认知、远大的理想，以及壮志雄心。最小成本、最快速度开发最小可行性产品，并通过「开发-测量-认知」的反复循环，加上衡量与转型调整，直至成功。

精益创业的模式适合所有企业。